Liquiditätsmanagement im Krankenhaus – Herausforderung auf mehreren Ebenen

Liquiditätsmanagement im Krankenhaus – Herausforderung auf mehreren Ebenen

18.06.2014

Das niedrige Zinsniveau und vor allem dessen Dauer fordern ihren Tribut in verschiedenen Bereichen. Nahezu über alle Branchen hinweg sinken die Zinseinnahmen, während bei Krediten nur der Zinsaufwand für Investitionsfinanzierungen wirklich nachhaltig gesunken ist. Da aber Krankenhäuser häufig auf der kurzfristigen Kreditseite aktiv sind oder kurzfristig zur Verfügung stehende Liquidität anlegen können, ist diese Entwicklung hier besonders relevant, weil man eben häufig nicht das Finanzergebnis durch mittel- und langfristige Anlagen positiv beeinflussen kann. Bei längeren Laufzeiten sind die Diversifikationsmöglichkeiten deutlich höher und die Abhängigkeit von Kreditinstituten und deren Angeboten wesentlich geringer.

 

Wenn aber nun aktuell ein sechs- bis siebenstelliger Betrag für einige Tage als Guthaben zur Verfügung steht, hatten die meisten Krankenhäuser in der Vergangenheit Vereinbarungen mit ihren Kreditinstituten geschlossen, die eine teilweise attraktive Verzinsung auf den laufenden Konten ermöglichte. Bei Referenzzinssätzen wie EONIA mit 0,1 % p. a. oder dem 12-Monats-Euribor bei 0,5 % p. a. sind diese relativ leicht zu generierenden Einnahmen in den letzten Jahren immer weiter zurückgegangen. Häufig stehen die dennoch verbliebenen Anlagemöglichkeiten auch wenig im Fokus, weil nun die zu erzielenden Renditen sehr gering sind, selbst wenn man für einige Wochen anlegen würde. Kreditinstitute bieten hier häufig nur hauseigene Lösungen wie Tages- oder Festgelder an, während der Kapitalmarkt hier von ebenfalls einlagengesicherten Schuldscheindarlehen über Bankanleihen bis hin zu sehr kurz laufenden Unternehmensanleihen gute Alternativen bietet. Bei letzteren sollte man aber besonderen Wert auf die Bonität legen, die sich vor allem an Verschuldung, Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie ablesen lässt. Weniger hilfreich sind Bonitätseinstufungen von Ratingagenturen. In einem immer knapperen zeitlichen Umfeld Ressourcen bereitzustellen, bedingt allerdings zum einen die Erkenntnis, dass sich auf diese Weise relativ einfach weiterhin zumindest etwas Geld verdienen lässt, aber zum anderen ist die Erweiterung des Blickwinkels auf die möglichen Anlagen notwendig. Hier sind viele Kreditinstitute sehr durch das eigene Interesse getrieben und bieten mit Ausnahme ihrer eigenen Anlagemöglichkeiten keine nennenswerten Alternativen an. Deswegen kann es sinnvoll sein, auf unabhängige Expertise zurückzugreifen, um in der Folge den Kreditinstituten aufzuzeigen, welche Anlagen mit welchen Verzinsungen möglich wären. Häufig lässt sich dann ein Kompromiss finden, der die Beibehaltung der die bisherige Anlagepolitik des Krankenhauses beibehält, aber gleichzeitig eine moderate Guthabenverzinsung ermöglicht.

 

Betrachtet man dies in einem konkreten Beispiel, konnte ein Krankenhaus, das zu vier Terminen im Jahr Guthabenspitzen von jeweils durchschnittlich 10 Mio. EUR für eine Laufzeit von fünf Wochen aufweist, in den entsprechenden Verhandlungen mit dem Kreditinstitut darlegen, dass man bei einer kurz laufenden Anlagestruktur bestehend aus Schuldscheinen anderer  inländischer Kreditinstitute, Bank- und Unternehmensanleihen mit entsprechend kurzer Restlaufzeit eine Rendite von 0,4 % p. a. erzielen würde. Bezogen auf die Laufzeit war dies ein Zinsertrag von knapp 20.000 EUR nach den mit dieser Strategie verbundenen zusätzlichen Kosten. Nach dieser Darlegung erkannte die Hausbank des Krankenhauses das Risiko einer Abwanderung eines attraktiven Kunden, der zukünftig entweder Kreditbedarf haben würde oder Anlagen mittel- bis langfristig zur Verfügung stünde. Diese Gefahr vor Augen räumte das Kreditinstitut als Alternative – auch mit Blick auf die wenig ausgeprägte Leistungsfähigkeit im Wertpapierbereich – eine pauschale Guthabenverzinsung auf dem laufenden Konto von 0,15 % p. a. ein. Damit wurde zwar nicht der theoretisch erreichbare Zinssatz erzielt, aber durch diese Zusage, die neben weiteren Vorteilen für das laufende Konto galt, wurde durch weitere Optimierungen im Liquiditätsmanagement und die laufende Einnahme- und Ausgabesituation bereits im ersten Jahr ein zusätzlicher Ertrag von 25.000 EUR erwirtschaftet. Dies mag zwar in einem Krankenhausumfeld, in dem nicht selten zweistellige Millionenumsätze getätigt werden, gering erscheinen. Durch die Einbindung eines externen Partners kann aber der damit verbundene Aufwand minimiert werden, so dass diesem Ertrag nur minimaler Aufwand und Kosten gegenüberstehen. Deswegen sollte man einen solchen Ertrag immer in Relation zu dem Jahresüberschuss setzen. Dabei darf man nicht vergessen, dass solche Ergebnissteigerungen im Finanzergebnis ohne Einschnitte in andere Bereiche möglich sind.

 

Noch attraktiver ist eine solche Lösung bei (kurzfristigem) Kreditbedarf. Dann kann es beispielsweise wesentlich interessanter sein, zusammen mit einem unabhängigen Partner den beteiligten Kreditinstituten die Anlagemöglichkeiten zwar aufzuzeigen, aber nicht auf eine Guthabenverzinsung abzuzielen, sondern dies als zusätzliches Element für eine Reduzierung der Kreditzinsen zu verwenden. Man darf in dem gegebenen Beispiel nicht vergessen, dass ein finanzierendes Kreditinstitut unter bestimmten Voraussetzungen auf das vorhandene Guthaben faktische Kreditsicherheit zugreifen kann. Unterstellt man nun eine Investitionsfinanzierung i. H. v. 10 Mio. EUR, ist – unabhängig von sämtlichen weiteren Sicherheiten – ein knappes halbes Jahr das Kreditengagement vollständig besichert. Wenn man nun seitens des Krankenhauses in engen Grenzen bereit ist, diese „informelle“ Sicherheit auch als formale Sicherheit zur Verfügung zu stellen, ändert sich an der faktischen Haftungsfrage für das Krankenhaus nichts. Durch die Verbesserung der Sicherheitsposition und die damit verbundene Reduzierung der Eigenkapitalanforderungen sind dann aber viele Kreditinstitute – auch bei laufenden Kreditverträgen – schnell bereit, über Verbesserungen zu sprechen, die sich für das Krankenhaus schnell im sechsstelligen Ergebnisbereich bemerkbar machen können. Noch interessanter ist dieses Modell bei kurzfristigem Kreditbedarf, da hier schneller noch weitgehendere Vereinbarungen umgesetzt werden können und durch teilweise extrem hohe Zinsen für Kreditlinien, deren Unangemessenheit häufig erst durch externe Berater wirklich transparent wird, noch höhere Einsparpotenziale bestehen.

 

Darüber hinausgehende Ansätze bestehen im Krankenhaus-Liquiditätsmanagement auch in der kritischen Hinterfragung der Zahlungsströme. Neben den betriebswirtschaftlichen Aspekten wie einem effizienten Mahnwesen ergeben sich immer wieder enorme Ertrags- und Einsparungspotenziale in der Betrachtung von Sockelbeträgen. Dies kann ein vorhandenes Guthaben von einigen 100.000 EUR sein, das sozusagen immer als nicht benötigte Liquiditätsreserve vorgehalten wird. Ein solches Guthaben kann dann beispielsweise in dem Rahmen einer Vermögensverwaltung entsprechend risikoarm, aber dennoch mit attraktiven Renditen wesentlich attraktiver für das Krankenhaus angelegt werden. Ähnliches gilt auch, wenn ein Sockelbetrag bei der Inanspruchnahme des laufenden Kontos verbleibt. Diesen dann – selbstverständlich im Einklang mit den Finanzierungsrahmenbedingungen des Krankenhauses – in eine andere Form umzuschulden, bringt ebenfalls einen häufig deutlichen Ergebnisvorteil. Eine Alternative kann hier auch sein, die Inanspruchnahme des Kontokorrentkontos zu reduzieren, indem man die Liquidität durch Anpassungen der Tilgungsstrukturen optimiert.

 

Die hier beschriebenen Maßnahmen lassen sich unter Zuhilfenahme von externer Expertise mit relativ wenig Aufwand und Kosten sehr schnell umsetzen. Es ist aber auch davon unabhängig ein lohnenswertes Feld, weil es nicht mit Leistungseinschränkungen oder Personalabbau einhergeht, sondern dem Krankenhaus wirtschaftlich hilft, indem die Erträge der Kreditinstitute sinken. Darüber hinaus bringt es viel mehr i. d. R. einen längerfristigen Erfolg mit sich, der dann die wirtschaftliche Basis für zukünftige Maßnahmen und Strategien verbessert.

 

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